人力资源管理

二级人力资源管理师重要考点:企业组织结构设计(第1章)

来源:233网校 2019年8月16日 字号
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二级人力资源管理师重要考点:企业组织结构设计(第1章)

1. 组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架。组织结构设计以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作, 是企业总体设计的重要组成部分,也是企业管理的基本前提。

2. 组织理论的发展:古典组织理论以行政组织理论为依据的,强调刚性;近代组织理论则是以行为科学为理论依据,它着重强调人的因素;现代组织理论以权变管理理论为依据,又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。

3.组织设计的基本原则:(1)任务与目标:最基本的原则;(2)专业分工和协作:实行系统管理;设立一些必要的委员会及会议来实现协调;创造协调的环境,提高管理人员的全局观念,增加相互间的共同语言;(3)有效管理幅度:幅度与层次呈反比;(4)集权与分权相结合:企业在确定内部上下级管理权力分工时应考虑:企业规模的大小;企业生产技术特点;各项专业工作的性质;单位的管理水平;人员素质的要求等;(5)稳定性和适应性相结合。

4. 模拟分权组织结构

(1) 生产过程具有高度的连续性,整个生产经营活动的整体性很强;根据内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求,人为地把企业分成许多“组织单位”;将其看成是相对独立的生产经营部门,赋予它们尽可能大的生产经营自主权。

(2) 特征:总公司是真正独立核算、自负盈亏的经济实体,各专业分公司是“模拟”的经济实体;总公司总经理才是企业的法定代表人,只有总公司才具有企业法人资格;实行统分结合的经营管理体制,兼有直线职能制和事业部制的特点。

5. 流程型组织

(1) 特点:以提高对顾客需求的反应速度与效率,降低对顾客的产品或服务供应成本为目标;管理者的职权很大,业务流程较长,实行全程式管理;纵向管理链较短,横向管理链较长。流程型组织结构更强调组织各要素之间的横向关系;流程型组织结构以系统、整合理论为指导,按照业务流程为主、职能服务为辅的原则进行设计。

(2) 流程型组织须具备的内容:组织以流程维度为主干,每一流程由若干个子流程和团队组成;设计必要的职能服务中心,以保障流程团队和业务流程的有效运行;团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持

(3) 优点:以顾客或市场为导向,顾客的需求是企业制定战略的出发点和归宿;业务流程以产出(或服务)和顾客为中心, 提高了组织的运行效率;组织结构的扁平化;流程团队是流程型组织的基本构成单位;适应变化的市场环境,从集权层级制到 分权层级制再到扁平化的流程组织,使组织结构的灵活性和适应性不断增强。

(4) 缺点:确定核心流程比较困难;需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套变革;需要加强员工培训开发,提高其综合素质,逐步适应流程型团队的工作环境。

6. 网络型组织:以信息、通信技术为基础,依靠高度发达的网络,将供应、生产、销售企业和客户,乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。

(1)类型:内部网络,垂直网络,市场网络,机会网络:最先进。

(2) 组织网络化的两个层次:企业内部组织的网络化,多个企业之间关系的网络化。

(3) 特点:具有更大的灵活性,是一种“市场驱动型”组织;组织结构的扁平化;流程的报考化特征更为明显,能够实现对市场的敏捷响应;具有突出企业自身的核心能力;工作地点离散化,能充分利用外部的人财物资源,实现成本共担,降低生产成本;企业之间为了完成移动的目标而结成一种短暂的报考联盟;各企业的核心能力得到最大限度的发挥,从而拥有得天独厚的竞争优势;企业规模小型化趋势更加明显;要求具有完善的网络技术。

7. 企业组织结构设计的主要内容:组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计。

8. 企业组织结构的具体形态:决策层、管理层、执行层和操作层四个层级的组织设计。

9. 企业组织的内部互联关系:各类管理和业务(生产)部门的横向结构设计和部门纵向结构的设计。

10. 上下级关系的三种类型:直接的单一关系,直接的组合关系,交叉关系。

11. 组织职能设计的方法:(1)基本职能设计:生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售、售后服务;(2)关键职能设计:由企业的经营战略决定,包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等

12.管理幅度的设计方法:a.经验统计法:简单易操作,但科学性、有效性欠缺;b.变量测评法,步骤:找出影响管理幅度的主要变量;分析各变量对管理者负荷的影响程度,确定权数;将管理人员的总权数与管理幅度的标准值比较以确定具体的管理幅度

 影响管理幅度的主要因素:工作的性质;人员素质状况;管理业务的标准化程度;授权的程度;管理信息系统的先进程度;

管理层次的设计步骤与方法:按照企业的纵向职能分工,确定企业的管理层次;有效的管理幅度与管理层次成反比; 选择具体的管理层次;对个别管理层次作出调整。

13. 部门的横向结构设计:管理层次设计解决了组织的纵向结构问题,划分部门的设计则要解决组织的横向结构问题。

14. 以工作和任务为中心的部门组合方式:直线制、职能制、直线职能制;以成果为中心的部门组合方式:事业部制、超事业部制、模拟分权制;以关系为中心的部门组合方式:多维立体组织模式、流程型、网络型。

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