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原创HR老司机手把手教你做年度培训计划:三级教材重要考点

来源:职场交流 2019年12月26日 字号
摘要:2020年的培训计划你做好了吗?如何让公司高层更重视年度培训计划?明年的培训计划和预算到底该怎么写?老司机手把手教你做年度培训计划,这里面还有三级重要考点,认真看噢

又到一年一度开始制定下年度培训计划的节点了,大部分公司应该都已经开展或准备开展2020年的企业培训计划编制了。经常有负责培训的HR抱怨说辛辛苦苦、加班加点,还要到各个部门软磨硬泡,可是做出来的年度培训计划,领导却不满意,十分无奈,去年耗时两个月完成的年度计划最终执行时跟实际偏离,培训需求调研收回来一堆五花八门的员工需求,根本没法落实,如何让公司高层更重视年度培训计划?明年的培训计划和预算到底该怎么写?每到这个时候,HR是不是很苦恼呀?

别担心,跟着十几年的人力资源老司机按照思路一步一步来,手把手的教你如何做好年度培训计划,这里除了有满满的干货,还有教材课程的考点,让您实操理论知识两不误,你可要仔细看好了。

大家要明白年度培训计划,不是随意将一堆零散的课程排列组合,而是围绕公司的战略发展目标,根据业务的关键核心和特点,不断提升员工能力的学习与训练的整体规划。真正有用的培训,必须以战略为中心,以业务为中心,聚焦核心需求,以解决问题为根本。有人说,年度培训计划很容易嘛,网上模板太多了,下载一个模板,发给各部门填写,再收回来汇总下不就搞定了。有些公司甚至不做调查,闭门造车,由负责培训的HR随便做几个计划草草了事,那么这样的培训计划真的靠谱吗?这样的培训计划不能为业务增值,也无法支持公司目标的达成。

一、年度培训计划,要做对培训需求调研

没有调查权,就没有发言权!为了制定有效的培训计划,我们务必要从培训需求调研及分析开始,培训需求的调查与确认其目地就是确定谁最需要培训?最需要培训什么?即需要确认培训对象和培训内容(三级教材P131)培训需求调研通常包括三个层面的调研:组织需求(战略层)、职业需求(工作层)、个人需求(员工层),每个层面的内容不相同。我们需要精心设计培训需求调研问卷,给员工的问卷可以简单些,多一些客观题让员工愿意参与;部门经理和高层的问卷则要站在管理层角度设计,更有深度。

可以参考培训需求循环评估模型的三个层次:组织整体层面、作业层面、个人层面,同样的意思,只是教材的用词不同,(三级教材P132 图3-2)

二、年度培训计划,要有清晰的目标

培训目标,就是帮助员工改善绩效。在这个大目标的基础上,可以根据员工的工作职责以及上一绩效周期的考核,确定针对性的培训目标,大致可以把培训分为三大类:

1、使员工获得新知识和技能。通过培训可以提高员工实现工作所需要的知识和技能水平,包括基本知识、人际关系技能、专业知识技能和领导与管理技能等。

2、使员工的态度、动机发生转变。通过培训可以提高员工对公司与工作的认知,并使员工充分地理解更高效的工作对自身的意义,从而改变工作心态,形成良性的工作动机,进而提高工作能力和改善工作绩效。

3、提高员工的角色意识。员工只有完全融入企业,才能充分履行其职务。这一点对于新员工和新晋升到某一岗位的员工来说很重要。

三、制定年度培训计划书

一份高质量的年度培训计划书应该是这样的:

1、能够充分展示负责培训的HR对公司未来一年培训工作的整体思考;

2、能够让领导清楚地知道,HR准备做哪些具体工作,以及为什么要做这些工作;

3、能够让领导看到,HR做这些工作将要投入的资源和获得的回报;

4、针对领导可能出现的疑虑问题,HR都有应对方案;

5、能够让领导感觉到HR的敬业精神、责任感,并具有较高的专业能力。

一份高质量的培训计划需要包含以下几个基本的内容(三级教材P140):

1、培训目的:说明员工为什么要进行培训

2、培训目标:解决员工培训应达到什么样的标准,将培训具体化、量化、指标化和标准化;

3、受训人员和内容:明确培训谁,培训什么;

4、培训范围:四个层次,即个人、基层、部门、企业;

5、培训规模:什么部门的多少人参加,需要根据人数定场地;

6、培训时间:培训安排在什么时间,什么时候之前完成;

7、培训地点:在哪里培训,接受培训的地区和场所;

8、培训费用:培训成本,公司员工在培训期间过程中所发生的一切费用,包括直接成本和间接成本;

9、培训方法:采取何种方法,讲授法、视听技术法、讨论法、案例研究法、角色扮演法、网络培训、自觉等方式;

10、培训师:根据培训目的和要求,充分全面的考虑培训师的选拔和作用问题。

年度培训计划的步骤

年度培训计划书完成后终于可以提交给领导了,提交前必须确保对所有这些培训项目的必要性和目的都有所了解,毕竟上级也希望把钱用在刀刃上。不要在上级询问项目的时候不知如何回答。此外,培训预算建议先适当做高一些,留有余量,给领导砍价用。有时候砍预算其实是心理上的满足,那就给上级这个机会,要留可商量的余地。

如果我们的培训计划重点要解决的是人才培养的问题,我们就把重点放在人才培养完成率这个指标;如果重点要解决的是绩效改进的问题,我们就把重点放在培训前后绩效的变化上;如果重点放在培训管理体系的建设上,我们的重点就应该放在项目计划完成率上,总之,培训计划有两个目的,一是为了创造价值,二是为了解决问题。

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