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原创海底捞发布十年接班人计划,作为HR你如何看待?

来源:人资规划 2020年5月6日 字号
摘要:最近,海底捞的创始人发布了十年接班人计划,他在内部邮件表明将在10-15年内退休,同时会在所有员工中,挑选出继任者,对于这一事件,HR你如何看待?

最近,海底捞的创始人发布了十年接班人计划,他在内部邮件表明将在10-15年内退休,同时会在所有员工中,挑选出继任者。对于这一高调宣布的十年接班人计划,有人认为,该公司的做法确实是在真心选拔人才,也有人认为该计划历时10年之久,这只是一种画饼和炒作。对于这一事件,HR你如何看待?

一、接班人计划是领导集体的决定

在信中,海底捞创始人创始人提到四位核心管理层,他们提出“退休计划”其实是未雨绸缪,也是对企业十几万人的上市公司的一种负责态度。“凡事预则立不预则废”,信中还提到,最近两年这四位都特别担心自己的学习能力跟不上,最害怕的是他们四位最后沦为阻碍企业发展的“绊脚石”,因此,他们四人一起集体制定了这个“接班人计划”,这个计划的目的就是要给企业找一位“接班人”。

二、接班人的人才画像

海底捞创始人在信中描述了接班人的标准“一位爱海底捞、业务熟练,又能洞悉人性的领导者“。从这句话里,我们可以看到创始人对接班人提出的三个要求。

1、对海底捞的热爱

对于海底捞的接班人, ta肩负的责任是很重的,ta要对海底捞这份事业负责、对海底捞的员工负责、对海底捞的股东负责、对海底捞的社会责任负责,而这后面的动力,就是对海底捞的热爱,这时的海底捞,已经不是一个简简单单的企业的名称,而是与企业全体、股东、社会相关的事业,与之相匹配的是超越常人的责任感、使命感以及超越常规的付出。

2、业务熟练(两条线)

不仅仅是在一个店里面各个流程、各个模块的熟悉,还要熟悉上市公司层面整体运营管理,要在这个层面上做到熟练这一点,十年的时间可能都不够,在海底捞内部,如果一个员工想要获得更高的收入,有两条路线可以选,第一,去做你以前并不熟悉、从来没有做过的工作,比如财务、新技术、采购等等;第二,你可以内部创业,创始人在信中指明了路线。

 从第一点上来看,实际上就是让员工内部轮岗,这个接班人一定是方方面面的业务都要精通的才行,不只是熟悉开店带徒弟,后面的财务管理你认为和你没关系,这个接班人不仅要一线业务精通,财务、采购、新技术等模块知识及经验也要具备,从第一条路上选拔出来的接班人是“全才”。

从第二点上来看,要选内部创业成功的人,可以不精通业务知识,但是这个人,他会选人、用人,能够带兵取得胜利就够了,毕竟“商场如战场”。

3、洞悉人性(最难的)

 对于接班人最后的一条要求“洞悉人性的领导者”其实是最难的。识人是一门最高深的学问,很多人可能在业务上非常精通,但是识人却是弱势,一个企业最大的HR其实就是这个企业的掌门人,而这位未来接班人的识人能力一定要过硬,这关系到未来核心团队的组建、未来团队的发展以及下一代接班人的选拔。

这封信的干货就是把接班人的要求说明白了,这势必引发企业内部的“鲶鱼效应”,也是相当于最低成本的“改革总动员”。其实接班人不是员工自己单方面努力就可以达到的,更需要管理者有意识的培训、锻炼、委以重任等,然后在长期的磨练、考察中成长成熟,为了有一定竞争性,可以重点培养2-3名供候选。

三、接班人(继任者)胜任力维度分析  (二级教材考点  P278)

结合上面的案例,回到教材的考点,大家是不是已经记住了呢?继任者的胜任力包括六个方面:

1、认同企业文化和发展战略(爱公司)

2、具备组织领导才能和成就动机(洞悉人性)

3、擅长人际协调和化解冲突(洞悉人性)

4、拥有核心知识技能和优秀业绩(业务熟练)

5、持续的自我开发能力(业务熟练)

6、保持高忠诚度和归属感(爱公司)

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