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2019年注会高频考点《公司战略与风险管理》：产业五种竞争力（五力模型）

（二）五种竞争力分析

1. 潜在进入者的进入威胁。

　　进入障碍：是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。

　　对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍（结构性障碍）与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击（行为性障碍）。

（1）结构性障碍。指呈现的进入障碍。其中主要的结构性障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。

2. 替代品的替代威胁。

（1）产品替代的类别

　　① 直接产品替代：某一种产品直接取代另一种产品。

　　② 间接产品替代：由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。

（2）新产品能否替代老产品，主要取决于两种产品的性价比的比较。

价值工程中的一个基本公式：价值=功能／成本。

（3）老产品提高产品价值的主要途径是降低成本与价格。

（4）替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。

3. 供应者、购买者讨价还价的能力。

　　购买者和供应者讨价还价的能力大小，取决于它们各自以下几个方面的实力：

（1）买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。

（2）产品差异化程度与资产专用性程度。

（3）纵向一体化程度。

（4）信息掌握的程度。

4. 产业内现有企业的竞争。

　　产业内现有企业的竞争通常以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。

　　产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：

　　（1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。

　　（2）产业发展缓慢。

　　（3）顾客认为所有的商品都有同质的。

　　（4）产业中存在过剩的生产能力。

　　（5）产业进入障碍低而退出障碍高。

　　五力模型的局限性：

　　1. 该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。

　　2. 该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。

　　3. 该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。

　　4. 该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。

　　5. 该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

　　6. 该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。大卫·亚非提出了第六个要素，即互动互补作用力。

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