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原创职能部门的绩效考核就那么难吗?然而并不是!

来源:绩效管理 2020年11月27日 字号
摘要:如何对职能部门进行绩效考核,这已成为人力资源管理者共同的话题了,由于职能部门的工作任务繁杂,大多属于软性的事务性工作,其主要职责在于维持公司正常运转,并不直接创造经济价值的,因此其绩效量化的难度较大。本文探讨三个问题:学习职能人员绩效考核要点;新型的绩效提取方式;学习职能人员绩效考核提取操作

如何对职能部门进行绩效考核,这已成为人力资源管理者共同的话题了,由于职能部门的工作任务繁杂,大多属于软性的事务性工作,其主要职责在于维持公司正常运转,并不直接创造经济价值的,因此其绩效量化的难度较大。本文探讨三个问题:学习职能人员绩效考核要点;新型的绩效提取方式;学习职能人员绩效考核提取操作。首先看下面的案例:

绩效主管小张主要负责公司的绩效考核,经过一番研究,业务部门绩效考核直接采取了KPI考核,职能人员则做了较多的尝试,以下是他制定的考核表:

Step1部门职能、岗位说明书提取量化指标,如用招聘达成率等,实施半年发现指标缺少变化。(考核表示例)

KPI指标

目标值

分值

评分标准和方法

招聘到岗准时率(80%)

80

20

以经批准后的《人员需求申请表》为准,以员工报到为准,计分方式:(当月准时到岗人数/当月计划招聘人数)*分值

试用期合格率(80%)

80

20

试用期内无论因何原因流失的列入不合格统计,计分方式:(1-当月试用期员工流失人数/当月试用期全体人数)*分值

绩效考核有效及时率(%)

100

20

考核实施,考核分析按时间节点完成,绩效奖金按时兑现

新员工培训满意度(%)

90

10

每期培训调查问卷统计,平均满意率/90%*分值,低于80%不得分

Step2推行平衡计分卡考核和态度打分,指标多打分偏高,各部门抱怨量化不够,考核变成例行公事。(考核表示例)

指标维度

指标名称

KPI描述及计算公式

财务

部门可控费用

包括办公费用、差旅费用、招待费用等:(实际费用÷计划费用)*100%

内部运营

信息化建设目标达成

评价信息化建设推进情况:建设目标按期达成数/ 建设目标总数*100%

信息系统管理情况

评价对公司信息系统的维护状况

IT故障响应及时性

按IT故障响应未及时次数

学习与成长

员工离职率

员工离职率=(离职人数÷编制数)*100%

关键人才流失人数

关键人才流失人数

培训计划达成率

实际培训课时÷计划培训课时*100%

那么职能人员如何选择考核指标呢?小张感到很困惑。

一、常用的绩效指标

职能人员绩效考核在实际运用过程中,可以用这些指标进行考核:

①KPI:上表中小张提取的到岗率,就是KPI;

②重点工作:公司层面分解下来的战略计划;

③态度:态度和能力部分容易被做成调节项,即打分时无法控制绩效结果时,在这两个项目上面“做文章”;

④能力:沟通能力、学习能力,问题解决问题,一个人的能力在短期内不会有特别快的变化,单纯的能力打分项放在周期较短的考核上面不合适,一般建议放在半年或年度考核;

⑤工作计划:是日常管理的一部分,如果没有清晰的结果界定或变化的话,该项只是日常工作;

⑥周边绩效:团队协助方面,本部门的工作对其他部门的工作有什么影响,这种影响是否能互相打分;

⑦否决项、加分项、减分项:一般作为调节指标,建议放在公司的统一管理部门,比如人力资源部、绩效委员会,这三项都应该有详细清单。

二、职位说明书提取法

来源一:从公司的经营计划提取到部门级绩效指标,再提取岗位绩效指标;

来源二:从部门职责提取部门级绩效指标;或者从岗位职责提取岗位绩效指标;

有了以上两个来源之后,再把工作计划作为补充,把临时事项和例外事项做为考量,优点:这种方法能覆盖大部分的工作范围,缺点:变动相对较小,

1、小张利用平衡计分卡四个维度,根据SMART原则提取考核指标,这种方法思考得比较全面,但是相对来说指标会多一点。

类别

指标名称

有效性测试

具体的

可测量的

可控制的

一致性的

时限性的

备注

财务

利润总额



采纳

主营业务收入


采纳

........







客户

客户满意度/客户投诉率/事故率


采纳

........






内部管理

内部协作满意度



采纳

........






学习成长

平均培训课时

采纳

........




采纳

2、如果用部门岗位说明书的方法,与平时的工作较为接近一点,但是提取的指标变动比较少。

3、分层的报考绩效指标设计(两个层级)

①部门领导级别:部门重点工作、部门建设、关键KPI;

②员工级别:个人重点工作、日常工作运行、个人成长指标。

三、绩效提取的方法和步骤

绩效提取分三个步骤:指标提取、指标筛选和指标量化

步骤一:指标提取

提取部门、岗位指标:在主线分解基础上,结合部门重点工作/提取可供考核的部门、岗位KPI和重点工作等指标;

步骤二:指标筛选

确定进入部门考核的KPI和重点工作指标:针对提取出的部门KPI和重点工作指标,采用维度评分法,对各指标特性进行评估,确定进入业绩考核的指标;指标可用的数量是有限的,最好是3-5个指标,8个以上就太多了,记不住并且容易让员工找不到重心。我们可以根据几个维度筛选:

(1)可以根据这几个维度筛选

①重要性:该指标是否与战略具有较大的相关性?是否反映比较紧急的改进方向?

②可理解性:该指标能被简单明了的交流吗?

③可控性:该指标的结果是否有直接的责任归属?能否被直接责任人基本控制?

④可衡量性:该指标数据获取的成本是否高于其带来的价值?

(2)提取的操作步骤

①可以根据单项指标在四个维度上的特性进行评分,最高为5分,最低为1分;

②对每个指标四个维度上的得分进行加总,得出单个指标的总分,并将总分从高到低排序;

③根据各指标排序,结合公司实际情况,挑选最终指标。

步骤三:指标量化

考核指标量化:分别对KPI和重点工作所属的定量性指标进行量化处理,便于后续考核打分。

(1)我们需要从两个方面考虑:

成果标准:对应成果描述、达成的期望描述、完成的标志、完成时间;

过程标准:推进计划进度安排、过程管理控制、工作跟踪到位。

(2)定性指标的矩阵量化

效率

分数

描述

提前完成

5

相对于计划或预期有提前

准时完成

4

按照计划完成,或与预期基本一致

稍有延误

3

相对于计划或预期稍有延误

延期完成

2

相对于计划预期有延误

严重滞后

1

严重滞后于计划,给公司带来损失

效率

分数

描述

优秀

5

该项工作完成情况非常好,效果显著

良好

4

该项工作基本按照计划要求完成,能够带来一定的效益

一般

3

该项工作与计划或预期相比效果略显不足

尚可

2

该项工作完成情况不太好,达不到预期效果

较差

1

该项工作完成较差,不能带来效益,以至对其他工作造成页面影响

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