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原创10分钟教你看懂人才地图那些事,附技巧和绘制工具(上)

来源:职场交流 2020年5月8日 字号
摘要:圈内一直流传着这样一句话:“最高的招聘境界,就是最牛的HR掌握着一幅人才地图”我们应如何正确理解人才库和人才地图呢?又该如何搭建构成,合理实施运用呢?本文主要讲企业内部的人才地图

圈内一直流传着这样一句话:“最高的招聘境界,就是最牛的HR掌握着一幅人才地图”,最早的人才地图是用于战略咨询公司,猎头行业是人才地图最初实践者,最开始它只是中高端猎头公司内部用来熟悉某个领域人才的工具。

想要做好招聘,一个储备充分的人才库、一张精准清晰的人才地图必不可少。可人才库与人才地图一般都是猎头公司或者大企业才使用,那么对于我们普通企业的HR来说,我们应如何正确理解人才库和人才地图呢?又该如何搭建构成,合理实施运用呢?本文主要讲企业内部的人才地图。

一、人才地图的意义是什么?

今天的人才地图已经不仅仅是发现人才的工具了,它更是一个可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。作为HR,天天跟人打交道,公司的人员配置、潜质人才、等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失时能保证立刻就能补上吗?人力资源部门有必要绘制人才地图,帮助企业系统了解和掌握关键人才所在的地理位置、行业、公司、组织结构、职位、背景、工作职责、绩效水平、跳槽意愿动机等等,帮助企业做到谋定而后定

1、对市场人才和公司特点的定向了解;

2、有前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才;

3、建立公司自己的人才库。

当企业这辆车启程之时,首先要把合适的人请上车,让大家各就各位,再让不合适的人下车,所以,如果要建立有效的人才选拔与培养机制,人才地图就应该是人才培养的发动机,帮助企业识别出最优质的人才,无论是人才库还是人才地图,都是人才储备。

二、人才地图的形式

1、以挖人为目标的人才地图;

2、以了解公司员工各自特点为目标的人才地图;

3、内部人才盘点的人才地图。

三、怎样绘制人才地图?

1、建立完整的员工档案系统,对人才进行盘点

很多HR对员工的花名册是不重视的,更新不及时甚至信息核实不准确出差错,这是不可以的。对内建立企业内部的人才库,最基本工作的就是要完善员工的档案系统,尤其是对于员工的毕业院校(第一学历、最高学历)、毕业时间、从事岗位等进行详细的记录。

2、筛选核心员工,建立人才梯队体系

人才梯队体系包含了现有岗位的核心人员,比如中高层管理人员、核心技术人员或专家,掌握大量信息资源的销售市场人员。还要包含完备的后备梯队,即该岗位如果一旦离职,可以快速的补充,后备人员一是要具备基本的胜任力,二是要有较强的培养潜力,三是要有较高的企业忠诚度

3、形成人才库模型

要形成有意义的人才库,要在员工档案的基础上对员工进行详尽的记录与描述。该员工的晋升时间及具体岗位,该员工之前供职的企业以及对应的规模岗位和薪酬,还有该员工的驱动要素,是薪酬敏感型?还是职业成就敏感型?只有这样的人才库,才具备充分的指导性。对内的人才库,重在细节,也就是重在盘活存量;对外的人才地图,则要重数量,重在做大增量。因为外部的人才,能否为你所用,是未知的。甚至可以说绝大部分都未必能为你所用,因此,做大增量的必要性非常大。

四、人才盘点的工具

1、九宫格人才地图

在人才盘点的整个体系里面,九宫格的好处在于能够一目了然地把你的人才放进去,能够比较显性地展现“谁是你最重要的,最值得发展和关注,最值得资源投入的人才”,而对于不同的人群,你要采取不同的对策。更适用于展示团队整体情况。

9号格:是绩效和能力双高的超级明星,这类人才下一步要考虑晋升、重用,给他们更好的平台和机会,甚至可以点对点匹配公司的高管来给他们做辅导、发展等;

5号、6号、8号格:处于中原地带的这类员工属于稳定贡献者,下一步也是要投入不少的资源对于他们进行重点的关注和培养的,但是可能不一定是点对点,而是成批来进行培养和发展;

4号、7号格:绩效还不错但能力不行的,这类人才我们需要维护好他们的工作积极性和斗志,然后让他们持续高效的产出;

2号、3号格:稍微偏右下角一些,这类人才综合能力、潜力都不错,但是绩效不行,这部分人群需要值得我们认真分析一下,为什么他们能力很好,但是绩效做不出来,是因为外界的因素需要我们再给他们创造一些条件,匹配一些资源激发他们,还是因为我们没有把这些人放对位置,以至于他们的能力在目前的岗位上没发挥出来,这是下一步值得分析和讨论,然后再有针对性地采取改进措施。

1号格:最左下角不达标的人群,能力和绩效双低的,一是建议给他们提供辅导,全面分析问题所在,二是看看能否给他们一些警告和警示,甚至可能是淘汰处理。

2、复合型人才地图

我们除了利用九宫格明确人才位置、匹配相对应的策略之外,还可以有多种变体,我们可以使用九宫格做多序列、多层级盘点时,可以结合各个层级、各个序列的九宫格盘点结果,审视人才健康情况,进行团队健康诊断,提示管理者和HR团队结构的健康程度。

人才被分成了四个梯次:第一梯次是优秀人才,可晋升;第二梯次是核心人才,可培养;第三梯次包含了骨干人才、关注人才、待提升人才,可继续留用;第四梯次是待优化人才,可淘汰。

在图表里面,我使用了红色表示预警,代表该梯队人才供应状况出现危机,

由上图可以看出:

(1)销售序列,有28.3%的人员处在潜力和绩效都一般的第四梯次,他们即将面临降级或淘汰,这就意味着接下来销售人员的数量供应将是一个重要的问题,招聘压力增大;

(2)从销售序列整体人员结构布局上看,可继续和可培养的人员共占35.9%,这意味着培养的压力也不小;

(3)从梯次数量的分布来看,招聘和培养的重点都应该放在销售序列上,因为销售是整个序列的状况是最差的;

(4)研发序列存在的问题是没有可晋升的人员,因此在可培养的人员里面,谁是高潜人才,该如何进行培养,才是这个序列人才管理工作的重要。

相关阅读:什么是关键人才?如何识别并保留关键人才?

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