第一节

（二）动机
①决定人行为的方向，即选择作出什么样的行为；
②动机努力的水平，即行为的努力程度；
③作出这种行为是为了行为的结果，而不是行为本身

（二）动机
①决定人行为的方向，即选择做出什么样的行为；
②动机努力的水平，即行为的实施程度；
③做出这种行为是为了行为的结果，而不是行为本身

变动

二、激励
激励的类型是指对不同激励方式的分类

删除

第二节

第二节 激励理论   概括来说

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（二）主要观点
（3）这五种需要层次（由下及上）越来越高

马斯洛需要层次模型呈三角形，级别由下及上逐层提高

变动

（三）在管理上的应用
如果一个员工在工作单位人际关系不好

另一个员工在工作单位人际关系不好

变动

（一）主要内容
①激励因素是指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素；
②有效、充分地激励员工；
③具体来说，该理论认为动机是三种因素的产物；

（一）主要内容
①激励因素是指成就感、别人的认可、工作性质、责任和晋升等因素；
②从而有效、充分地激励员工；
③具体来说，该理论认为动机是三种因素共同作用的产物；

变动

（二）在管理上的应用
①还是无法创造出的业绩；
②目前，在实践中已成功地建立和发展起激励员工成就需要的训练方法，以便提高组织效率，或是某工作需要高成就需要的员工时，培养合适的人才

①无法创造出的业绩；
②目前，三重需要理论已得到实际应用，成功地建立和发展起激励员工成就需要的训练方法，以便提高组织效率，并在某工作需要高成就需要的员工时，为组织培养合适的人才

变动

三、ERG理论
这类需要可与马斯洛需要层次理论中部分“尊严需要”和全部“自我实现需要”相对应

这与需要可与马斯洛需要层次理论中部分“尊严的需要”和全部“自我实现的需要”相对应

变动

（1）成就需要
其中之一是选择适度的风险

第一个特点是选择适度的风险

变动

（2）权力需要
①杰出的经理往往都有较强的权力欲望；
②而且一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。

①杰出的管理人员往往都有较强的权力欲望；
②通常页言，一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。

变动

第一节

（一）物质理论
（4）没有区分原因和结果：
例如，虽然研究可能发现丰富的专业知识与管理绩效之间有很强的相关关系，但这并不能表明到底是因为具有丰富的专业知识才获得了管理的高绩效，还是因为担任了管理的职位才获得了丰富的专业 知识

（一）物质理论
（4）没有区分原因和结果

删除部分

（三）魅力型领导理论
表2-2魅力型领导者的道德特征和非道德特征

（三）魅力型领导理论
表2-2魅力型领导者的道德特征和非道德特征

表格内容细微变动

六、领导-成员交换理论
格雷恩及其同事强调LNX的推进分为四个阶段.......

六、领导-成员交换理论

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第二节

在接下来的几个部分中论及的研究也与领导风格直接相关

领导风格的概述删除一句

三、管理方格图

三、管理方格图及生命周期理论

变化

四、领导者的生命周期理论
作为管理方格理论的扩展，美国管理心理学家保罗.赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论认为，影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度

（二）生命周期理论
作为管理方格理论的扩展，生命周期理论认为，影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度

变化

五、领导者的技能
（三）概念技能
领导技能的提升主要有两种途径，一种是基于领导能力的培养，通过学习和已经获得的知识为基础的方法来得到提高，另一种是辅导，讲师和领导者建立互相信用和尊重的关系，讲师可以帮助领导者明确速写范围和期望，除此之外，培训、工作设计行为管理等其他组织行为技能 也可以用来发展领导技能。

四、领导者的技能
（三）概念技能

标题序号变化删除整段

第三节

二、决策模型
（二）有限理性模型
（2）决策者所认知的世界是真实世界的简化模型，他们满意于这样的简化，因为他们相信真实世界绝大部分都是空洞的

二、决策模型
（二）有限理性模型
（2）决策者所认知的世界是真实世界的简化模型，他们满意于这样的简化，因为他们相信真实世界绝大部分都是虚无的

变化

第四章  战略性人力资源

第一节
1.战略规划的主要任务
此外，很多政府机构也有自己的使命陈述，例如美国联邦政府人事管理署的愿景陈述是“帮助美国联邦政府成为21世纪的模范雇主”其使命是”招募、留住以及激励世界的员工来服务于美国人民“，价值观是”服务、尊重、廉政、多元、热情、卓越、创新”

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第五章 人力资源规划

第一节

德尔菲法：德尔菲法是20世纪40年代末由美国兰德公司率先开始使用的一种预测方法

德尔菲法是20世纪40年代末由美国兰德公司率先开始使用的一种预测方法，也称专家预测法；

新增

德尔菲法
最后，研究者便可以据此对某问题做出预测。这种方法有时候也称专家预测法。

最后，研究者便可以据此对某问题做出预测。

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比率分析法
那么，基于历史比率进行的人力资源需求预测结果就不能保证有效了

那么，基于历史比率进行的人力资源需求预测结果就不能保证准确了

变动

（一）人力资源供给预测的内容及其影响因素   无论如何，如果从未来发展趋势来看，组织所在的外部劳动力市场上人力资源供给不仅数量充裕，而且质量较高，则组织在未来就很容易获得自己所需的各类人才

从发展趋势来看，组织所在的外部劳动力市场上人力资源供给不仅数量充裕，而且质量较高，则组织在未来就很容易获得自己所需的各类人才

变动

其次，很显然，这种技能库是用于评价现有员工供给状况的一种主要工具

很显然，这种数据库是用于评价现有员工供给状况的一种主要工具

变动

表5-4是一个人资源技能库的典型内容

表5-4是一个员工技能数据库的典型内容

变动

2.马尔科夫分析法
首先，可以通过看每一行中的数据来回答这样一个问题“2017年在这种类型的职位上工作的员工到2018年去哪里了？”

首先，可以通过看每一行中的数据来回答这样一个问题“前一年在这种类型的职位上工作的员工到本年度去哪里了？”

变动

第一节

一、绩效管理的作用特征及影响因素

一、绩效管理的概念、作用、特征及影响因素

新增

（一）绩效管理与绩效考核的概念及关系

新增

一、绩效管理的作用特征及影响因素
绩效考核是一套正式的、结构化的制度，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性.....

删除

一、绩效管理的作用特征及影响因素
绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身，而且取决于与评价相关的整个绩效管理过程

一、绩效管理的概念、作用、特征及影响因素
绩效考核提绩效管理的一部分，它的顺利实施不仅取决于评价过程本身，而且取决于评价相关的整个绩效管理过程

调整

（三）绩效管理有效实施的影响因素
（1）观念

（四）绩效管理有效实施的影响因素
（1）对绩效管理的认识程度

修改

（三）绩效评价主体的培训
解决这种偏差除了采取以上提到的方法外还应该利用对考核者进行培训的方式加以解决

（三）绩效评价主体的培训
解决这种偏差除了采取以上提到的方法外还应该加强对考核者的培训

调整

第三节

二、绩效管理工具
1.概念 关键绩效指标法和平衡计分卡法是基于企业战略的系统考核方法....

删除

二、绩效管理工具
1.概念   如果企业战略在一定时期内相对稳定，可以考虑使用目标管理的方法进行考核

新增

（三）关键绩效指标法
1.概念  关键绩效指标法比较适用于企业战略进行重大调整的时期

新增

（三）关键绩效指标法
2.设计流程   关键绩效指标要可量化或可行为化，支持它的数据或信息要具有可得性（可测量的）关键绩效指标在绩效考核周期内，在员工付出努力的情况下可以实现（可实现的）关键绩效指标必须是与工作职位职责密切相关的（相关的）关键绩效指标需要强调完成时限，关注完成的效率（有时限的）

（三）关键绩效指标法
2.设计流程   关键绩效指标要可量化或可行为化，支持它的数据或信息要具有可得性；关键绩效指标在绩效考核周期内，在员工付出努力的情况下可以实现；关键绩效指标必须是与工作职位职责密切相关的；关键绩效指标需要强调完成时限，关注完成的效率

删除部分

（四）平衡计分卡法
四个角度增加“指标”二字

新增

第四节

三、绩效考核结果的应用
（一）考核结果分析概述

三、绩效考核结果的分析与应用
（一）绩效考核结果的分析

修改