第一章  建设工程项目的组织与管理

1、决策阶段的主要任务是确定项目的定义。P2

2、设施管理：物业资产管理（财务、空间、用户）、物业运行管理（维修、现代化）。P2

3、建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。P3

4、工程建设增值：确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资（成本）控制、有利于进度控制。P3

5、工程使用（运行）增值：确保工程使用安全、有利于环保、有利于节能、满足最终用户的使用功能、有利于降低工程运营成本、有利于工程维护。P3

6、建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。P4

7、业主方的进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。P5

8、组织论的基本内容 P12

（1）组织结构模式（指令关系）：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。【静态】

（2）组织分工：工作任务分工、管理职能分工。【静态】

（3）工作流程组织（逻辑关系）：管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织。【动态】

9、项目结构图、组织结构图、合同结构图、工作流程图 P18

10、职能组织结构：有多个矛盾的指令源；线性组织结构：指令源唯一，指令路径过长；矩阵组织结构：指令源为2个，可以采用以纵向指令为主，或以横向指令为主的模式。P18

11、管理职能的含义：①提出问题；②筹划；③决策；④执行；⑤检查。P26

12、工作流程组织包括：P28

（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程。

（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程。

（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等。

13、建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。P31

14、项目实施阶段策划：项目目标的分析和再论证内容包括①投资目标的分解和论证。②编制项目投资总体规划。③进度目标的分解和论证。④编制项目建设总进度规划。⑤项目功能分解。⑥建筑面积分配。⑦确定项目质量目标。P32

15、建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，以达到为项目建设增值的目的。P35

16、项目总承包方的工作程序与内容：①项目启动：任命项目经理。②项目初始阶段：项目策划，编制项目计划，召开开工会议等。③设计阶段。④采购阶段。⑤施工阶段。⑥试运行阶段。⑦合同收尾：决算。⑧项目管理收尾：资料归档，项目总结。P36

17、施工总承包管理与施工总承包模式的比较P38

（1）工作开展程序不同：①施工总承包模式：设计→招投标→施工；②施工总承包管理模式：完成一部分施工图就可对其进行招标，可缩短建设周期。

（2）合同关系：①施工总承包模式：总包与分包直接签订合同；②施工总承包管理模式：业主与分包签合同，或施工总承包管理单位与分包签订合同。（2种方式）

（3）分包单位的选择和认可：①施工总承包模式：分包由施工总承包单位选择，业主方认可。②施工总承包管理模式：业主与分包签订合同，但分包的选择和分包合同的签订要经施工总承包管理单位的认可。

（4）对分包单位的付款：①施工总承包模式：由施工总承包单位负责支付。②施工总承包管理模式：可以通过施工总承包管理单位支付，也可由业主直接支付，但需经施工总承包管理单位的认可。

（5）对分包单位的管理和服务：施工总承包管理单位和施工总承包单位一样。

（6）施工总承包管理的合同价格：施工总承包管理合同中一般只确定总承包管理费，而不需要事先确定总造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。

18、建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。P40

19、物资采购管理应遵循下列程序：①明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任（明确目标）。②进行采购策划，编制采购计划。③进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录。④采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位。⑤签订采购合同。⑥运输、验证、移交采购产品或服务。⑦处置不合格产品或不符合要求的服务。⑧采购资料归档。 P40

20、项目管理规划大纲的编制依据：①项目文件、法律法规和标准。②类似项目经验资料。③实施条件调查资料。 P43

21、项目管理规划大纲的编制工作程序：①明确项目需求和项目管理范围。②明确项目管理目标。③分析项目实施条件，进行项目工作结构分解。④明确项目管理组织模式、组织结构和职责分工。⑤规定项目管理措施。⑥编制项目资源计划。⑦报送审批。 P43

22、施工组织设计的基本内容（项目负责人主持编制）：P44

①工程概况。②施工部署及施工方案：①合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；②通过技术经济评价，选择最优方案。③施工进度计划。反映了最佳施工方案在时间上的安排。④施工平面图。施工方案及进度计划在空间上的安排。⑤主要技术经济指标。

23、施工组织总设计、单位工程施工组织设计、施工方案 P45

24、项目施工过程中，发生以下情况之一时，施工组织设计应及时进行修改或补充：①工程设计有重大修改。②有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止。③主要施工方法有重大调整。④主要施工资源配置有重大调整。⑤施工环境有重大改变。P48

25、项目目标动态控制的纠偏措施：P49

26、设计过程中投资的计划值和实际值的比较：①工程概算与投资规划；②工程预算与概算。施工过程中投资的计划值和实际值的比较：①工程合同价与工程概算。②工程合同价与工程预算。③工程款支付与工程概算。④工程款支付与工程预算。⑤工程款支付与工程合同价。⑥工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价。投资的计划值和实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。P51

27、承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。P52

28、项目管理机构负责人的权限：①参与项目招标、投标和合同签订。②参与组建项目管理机构。③参与组织对项目各阶段的重大决策。④主持项目管理机构工作。⑤决定授权范围内的项目资源使用。⑥制定项目管理机构管理制度。⑦参与选择并直接管理分包人。⑧参与选择大宗资源供应单位。⑨在授权范围内与项目有关方进行直接沟通。⑩法定代表人和组织授予的其他权利。（五参与，两授权，一主持，一制定）P56

29、沟通5个要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。4个能力：表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）。2个层面：思维的交流和语言的交流。P57

30、项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。P60

31、劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。P61

32、施工企业因暂时经营困难无法支付工资的，应当向劳动者说明情况，并经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最长不得超过30日。P62

33、建设工程项目的风险有如下几种类型：P64

34、项目风险管理的工作流程包括：识别、评估、应对和监控。P64

35、项目风险识别：①收集与项目风险有关的信息。②确定风险因素。③编制项目风险识别报告。P64

36、未经监理工程师签字，建筑材料、构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。 P65

37、施工准备阶段监理工作的主要任务：①审查施工组织设计。②参与设计交底。③检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及人员资格。④检查专职安全员的配备情况。⑤审核分包单位资质条件。⑥检查施工单位的试验室。⑦查验施工测量放线成果。⑧审查工程开工条件，签发开工令。P67

38、竣工验收阶段建设监理工作的主要任务：①督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料。②审查施工单位提交的竣工验收申请，编写工程质量评估报告。③组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收，并签署竣工验收意见。④编制、整理工程监理归档文件并提交给业主。P68

39、监理人员认为工程施工不符合要求的，有权要求施工企业改正。发现工程设计不符合要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。P68

40、监理规划、监理实施细则编制 P68

41、监理规划编制依据：①法律法规、项目审批文件。②有关标准、设计文件、技术资料。③监理大纲、监理合同以及项目相关的合同文件。 P69

42、监理实施细则编制依据：①监理规划。②相关标准、设计文件、技术资料。③施工组织设计。P69