第二章 领导行为
一、本章思维导图
二、本章主要考点
一、领导特点:领导必须有影响力、指导和激励的能力。
二、传统的特质理论观点
①领导者具有某些固定的特质,并且这些特质是与生俱来的。
②只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。
三、交易型和变革型领导理论(伯恩斯)
多数情况下,交易型领导者依靠的是消极型差错管理,所以交易型领导是一种相对平庸的管理。
四、变革型领导理论
变革型领导创造组织在革新和变化中的超额绩效。伯恩斯任务通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的变革型领导,会使组织有效的运转并健康的成长。
五、魅力型领导者
指具有自信并且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的愿景,使用个性化风格的领导者。
六、魅力型领导者的道德特征和非道德特征
七、路径—目标理论(罗伯特·豪斯)
①指导式:让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。
②支持型:努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求。
③参与式:主动征求并采纳下属的意见。
④成就取向式:设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平
八、权变因素(2因素)
①下属控制之外的环境因素:工作结构、正式的权力系统、工作团队等。
②下属的个人特征:经验、能力、内外控等。
九、俄亥俄与密西根模式
1、俄亥俄模式:领导行为的两个维度:关心人、工作管理
①关心人:领导者注重人际关系,尊重和关心下属的建议和情感,更愿意建立相互信任的工作关系。高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题,友善而平易近人,公平对待每一个下属,关心下属的生活、健康、地位和满意度。
②工作管理:领导者为了达成目标而在规定或确定自己与下属的角色时所从事的行为活动,包括组织工作任务、工作关系、工作目标。高度工作取向的领导者关注员工的工作,要求维持一定的绩效水平,并强调工作的最后期限。
2、密西根模式:领导行为的两个维度:员工取向、生产取向。
①员工取向:关注人际关系,主动了解并积极满足员工需要。
②生产取向:强调工作技术和任务进度,关心工作目标的达成。
二者比较:俄亥俄模式和密西根模式在维度的数量和性质上极为相似,这两种模式理论虽然在以生产工作为取向维度的结论上看法相悖,但因其具有极强的相似性,所以极具对比研究的意义。
十、管理方格图及生命同期理论(布莱克和默顿)
1.9更关心人的需要,通过建立良好的关系来创造一个友好、舒适的组织氛围
9.1工作效率来自于对工作条件进行布置,使人的因素的影响尽可能小
1.1投入最少量的努力使必要的工作完成和维持适合的组织成员关系
9.9工作的完成依靠高承诺的员工,实现组织目标过程中的相互依赖促成信任和相互尊重的人际关系
5.5组织绩效的取得来自于在完成工作的需要记忆将其保持在一个满意水平之间求得平衡
十一、领导者的生命周期理论(赫塞和布兰查德)
1、影响领导风格重要因素—下属成熟度
①工作成熟度:一个人的知识和技能水平。工作成熟度越高,执行任务的能力越强,越不需要他人的指挥。反之,则需要对其工作进行指导。
②心理成熟度:从事工作的意愿或动机。心理成熟度越高,自觉性越高,越不需要外力推动。反之,则要规定员工的工作任务和角色职责。
2、根据工作取向与关系取向结合得出的4种领导风格
①指导式:高工作——低关系,领导规定工作任务、角色职责,指示员工做什么,如何做。
②推销式:高工作——高关系,领导不仅表现出指导行为,而且富于支持行为。
③参与式:低工作——高关系,领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通。
④授权式:低工作——低关系,领导提供较少的指导或支持,让下级自主决定。
十二、西蒙的决策过程(3阶段)
①智力活动:对环境进行搜索,确定决策的情境。
②设计活动:探索、发展和分析可能发生的行为系列。
③选择活动:在上一步可能的行为系列中选择一个行为。
十三、明茨伯格的决策过程(3阶段)
①确认阶段:认知到问题或机会的产生,进行诊断。
②发展阶段:个体搜寻现有的标准程序或者解决方案,或者设计全新的。
③选择阶段:确定最终的方案。一般有三种选择方法:经验知觉、逻辑、成员权衡
十四、决策风格的两个维度
①价值取向:指决策者关心的是任务和技术本身,还是人和社会因素。
②模糊耐受性:指测量到的决策者需要的结构和控制的程度(低模糊耐受性),以及是否有能力在不确定的环境中工作(高模糊耐受性)
十五、四种决策风格
①指导型:较低的模糊耐受性水平,倾向于关注任务和技术。
②分析型:较高的模糊耐受性及很强的任务和技术取向。
③概念型:较高的模糊耐受性,倾向于对人和社会的关注。
④行为型:较低的模糊耐受性,倾向于对人和社会的关注。