第一章 组织激励

一、本章思维导图

二、本章主要考点

一、需要

①概念：需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。2

②需要未被满足的状态会产生一种驱动人采取行动来满足需要的压力，这种压力只有在达到目标、满足需要时才会缓解或解除。

【记忆技巧】物质需要：如食物、水、空气；社会需要：如归属、爱等。

二、动机

①概念：为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程

度上能够满足人的需要。

②动机三要素：方向、努力、坚持（方力坚）

三、动机两分类

①内源性动机（内在动机）：人做某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。

【记忆技巧】寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。

②外源性动机（外在动机）：人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身，员工更看重工作所带来的报偿。

【记忆技巧】工资、奖金、表扬、社会地位等。

四、激励

激励类型：从激励内容的角度：物质激励、精神激励；从激励作用的角度：正向激励、负向激励；从激励对象的角度：他人激励、自我激励。

五、需要层次理论（马斯洛）

六、主要观点

①需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。

②未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。

③马斯洛五种需要层级呈三角形，级别由下及上逐层提高，当下一层次的需要被合理地满足后，个体才会追求上一层次的需要。

七、双因素理论（赫茨伯格）

1、理论内容（2因素-激励/保健因素理论）

2、双因素理论与马斯洛的需要层次理论联系与区别

八、ERG 理论（奥尔德佛）

①生存需要：个体的生理需要和物质需要，或个体维持生存的物质条件（全部生理需要+部分安全需要）

②关系需要：个体维持重要人际关系的需要（部分安全需要+全部归属和爱的需要+部分尊严需要）

③成长需要：个体追求自我发展的内在欲望（部分尊严需要+全部自我实现需要）

九、三重需要理论（麦克里兰）

①成就需要（工作狂）：追求优势感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望，特点是选择适度风险；有较强的责任感；希望能够得到及时反馈。

②权力需要（官迷）：促使别人顺从自己意志的欲望，特点是喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”十分重视争取地位和影响力；一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。

③亲和需要（老好人）：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望，特点是重视被别人接受和喜欢，追求友谊和合作，建立合作的工作环境，能与员工真诚愉快的工作；但在管理上过分强调良好关系通常会干扰正常的工作秩序。

十、公平理论（亚当斯）

1、员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。

①投入：员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力、工作绩效。

②产出：直接的工资和奖金、额外福利、工作安全。

2、员工通常会进行比较的角度

①纵向比较（组织内自我比较+组织外自我比较）适合人群：薪资水准、教育水平比较低的员工。

②横向比较（组织内他人比较+组织外他人比较）适合人群：薪资水准、教育水平比较高、视野较为开阔，依据的信息比较全面的员工。

3、恢复公平的方法（4改1辞）

①改变自己的投入或产出。

【举例】感到报酬不足的员工降低自己工作努力程度或要求加薪。

②改变对照者的投入或产出。

【举例】感到报酬不足的员工向上级汇报对照者工作不够努力，让上级迫使对照者提高努力程度或降低他的薪酬。

③改变对投入或产出的知觉。

【举例】感到报酬过度的员工可以认为自己的工作量更大，工作难度更高，工作更快；感到报酬不足的员工认为对照者比原先想象得要好一些。

④改变参照对象。

【举例】认为原先的对照者过于特殊，而去重新选择一个自己认为合适的对照者。

⑤辞职-比较常见。

十一、期望理论（弗鲁姆）

弗罗姆认为，人们之所以采取某种行动，如努力工作，是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。动机是三种因素的产物，即：效价×期望×工具性=动机

①效价:一个人需要多少报酬。即：个体对所获报酬的偏好强度，是对个体得到报酬的愿望的数量表示。例如：如果一名员工强烈希望得到升职，这种升职需要就对他有高效价。

②期望:个人对努力产生成功绩效的概率估计。即：员工对努力工作能够完成任务的信念强度。例如：员工觉得自己努力工作获得晋升的可能性为60%。

③工具性:个人对绩效与获得报酬之间关系的估计。即：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。如果报酬是以绩效数据为基础的，工具的估计值就会高；如果报酬决策是模糊的，工具的估计值就会低。

十二、管理上应用（三高）

产生最强动机的组合是：高的正效价、高期望和高工具性。

十三、目标管理

1、基本核心：强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

2、实施：可以自上而下设定目标，也包括自下而上过程。

3、目标管理四要素

①目标具体化：要求明确、具体的描述预期的结果，例如：要求提高产品质量，应具体指出次品率控制在l％以下。

②参与决策：涉及目标的所有群体共同制定目标，而非上级单方面制定。

③限期完成：规定目标完成的时间期限，以及每一阶段任务完成的期限。

④绩效反馈：不仅针对基层的员工，也针对各级主管人员，例如：基层员工需要知道自己的日产出数量和次品率，销售额和投诉率。

十四、管理者将权力与员工分享的理由

①工作十分复杂时，员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献。

②工作任务相互依赖程度高，倾听意见，彼此协商，双方都能致力推行。

③可以使参与者对做出的决定有认同感、有利于决策执行。

④可以提供内在奖赏，使工作有趣、有意义。

十五、绩效薪金制

①绩效薪金制是指绩效与报酬相结合的激励措施。这同期望理论联系比较密切。

②采用方式：计件工资（收入和产量挂钩）、工作奖金、利润分成、按利分红（薪酬和效益联系在一起，可以是现金，也可以是股权）

③可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。